今年7月10日，Cloudera写了一篇文章叫《我们对开源的承诺》，宣布开源其所有商业软件。

公司以盈利为目的，Cloudera也不例外，不过这家致力于在开源软件上创造商业价值的公司今年似乎是非不断，合并Hortonworks，CEO离职，股价腰斩，现在又要开源其引以为傲的商业软件。这不禁会引起大家对它的好奇，追问Cloudera要做什么。

好在文章说的比较清楚，开源一是要整合Cloudera与Hortonworks的产品线，一是要变更商业模式。

前者太多细节，我们只说后者，从宏观上看一看Cloudera和它的商业模式。

01 The Cloudera Model

在免费的开源软件上建立商业公司是一件挺难的事。

2013年，Cloudera的联合创始人Mike Olson专门写了一篇文章介绍公司的商业模式，言之凿凿的说他相信这种模式会在接下来的二十年中持续成功。文章的题目叫《Cloudera的商业模式》，但在给出结论之前，我们还是有必要看一下Olson的背景。

1993年，还在读博的他加入了一家叫做IIIustra的公司，尝试围绕着开源数据库软件PostgreSQL赚钱。他们的商业模式很简单，就是在开源代码的基础上开发闭源的商业软件，然后像传统数据库公司一样靠销售这个软件赚钱。公司应该做的还不错，因为仅仅三年后IIIustra就被Informix以4亿美金的价格收购了。

然后他1998年又加入了Sleepycat，一家开发了开源嵌入式数据库Berkeley DB的科技公司。在这里，他们发明了一种全新的开源软件商业模式，叫做双重许可模式。简单来说，他们的用户可以在免费的情况下把Berkeley DB嵌入到自己的系统中，但按照协议，用户也必须公开自己这部分代码，如果他们不乐意的话，那就需要购买Sleepycat提供的一种商业许可。这便是公司的商业模式，用Olson的话说，他们靠这种模式确实赚了一些钱。

2006年，Sleepcat被Oracle收购，Olson进入Oracle，开始了在大公司的新生涯。而与此同时，一个叫做Hadoop的开源项目正好从另一个叫做Nutch的开源项目中剥离出来，进入Apache开始孵化。

大概谁也有没想到，大数据时代的壮阔画面就这样突然展开了。

凭借颠覆式的思想和数据处理能力，Hadoop很快就席卷了硅谷，不仅成了大型互联网公司的标配，还吸引大量优秀的工程师参与进来，催生出一系列周边项目，比如做列存数据库的Hbase和做数仓的Hive等。所以仅仅过了两年，Hadoop就成了Apache的顶级项目，一时成了技术领域最亮的那颗星。

这时，也就是2008年，Olson同样看到了Hadoop的潜力，于是以CEO的身份和来自谷歌、Facebook和Yahoo！的三个工程师组建了Cloudera，投身于大数据领域准备大干一场。

从他的经历来看，他确实有资格说说“开源的商业模式”。

那他给Cloudera设计的商业模式是什么呢？

说来简单，还有点特别。说它简单，因为它只有两个要点，一是开源核心引擎，二是围绕周边的管理、监控等需求做闭源的商业化增值，而说它特别，因为它与Olson之前两个商业模式都不一样。

至于为什么这么设计，那就要说到Olson对大环境的判断了。

首先，他发现在基础软件领域，已经很长时间都没有具有统治地位的商业闭源软件出现了，开源成了用户的第一选择（这是2013年的结论，到今天仍然适用）。

然后，他还发现与开源软件的蓬勃发展相反，开源商业化公司却难以生存，要么消失要么被收购，IIIustra、Informix消失了，Sleepycat、Mysql、SpringSource、JBoss被收购了……实际上，全球开源软件公司赚到钱的只有一家，那就是红帽。（同样，这是2013年的结论，到今天仍然适用）。

这便是他在大环境上面临的困境：闭源做不起来，开源赚不到钱。左右为难，不知道他是怎么想到上边那个“巧妙”的模式的，但逻辑上确实鱼和熊掌都能要——在核心引擎Hadoop做的修改都开源，这保证了Hadoop的生命力，在周边配套做闭源商业化，又保证了公司的产品有独特价值，只是不知道这个价值是不是一把达摩克利斯之剑。

从结果看，Cloudera可以说这个模式是成功的，因为Hadoop已经成了大数据的代名词，Cloudera也成了Hadoop最大的供应商。而我们也可以说这个模式是失败，因为Cloudera已经亏损了10年，而且还看不到盈利的希望，不然为什么变更呢。

02 靠拢红帽

Cloudera所谓的商业模式变更，其实是在向红帽学习，这点它在《我们对开源的承诺》中写的清清楚楚：“……这种方式使Cloudera的开源战略尽可能与红帽开发的市场领先的早已被全球数千家企业所接受的开源战略保持接近。”。

其实Olson早在13年的那篇文章里就提到了红帽，而且相当正向：“我们很容易就能列出成功的独立开源软件供应商名单，因为只有一家，那就是红帽。”只不过当时他得到的观点是“红帽在其产品统治市场之前是保持闭源的”，于是更加坚定了开发闭源周边系统的信心。

在这个点上他本可以继续坚持，说现在Cloudera的CDH/HDP已经占据了市场统治地位，开源是之前策略的延伸，所以看上去商业模式改变了，但底层的商业逻辑并没有变。不过他没有这样说，他也不是《我们对开源的承诺》一文的作者，他只是今年1月份在两个公司合并后写过一篇题为《全新的Cloudera》的文章，其中也没提到什么商业模式变更。

不过这些都不重要，重要的是红帽的商业模式是什么？

2019财年，红帽营收33亿美金，利润4.34亿，是全球最赚钱的开源商业公司，哪怕抛开340亿美金被IBM收购这件事，它也足够亮眼。红帽CEO Jim Whitehurst说过一句话：“开源软件只有两种成功的商业模式，一种是云计算厂商的模式，另一种就是红帽的模式”。如果我们把成功定义为盈利，那这句话是对的，因为虽然Cloudera、Elastic、MongoDB、Databricks等都有不小的现金流，但都在亏损——你总不能说亏损是成功的。

红帽从Linux起家，现在业务已经扩展到了中间件、混合云、私有云等很多领域。简单起见，我们只说它在Linux上的商业模式：

1.深度参与开源，成为Linux社区顶级贡献者——不是唯一，按照红帽的观点，唯一并不利于开源项目的发展。2.把Linux分为两类，一类是开源版，就是Fedora，开发活跃，迭代快速，相当于试验场；另一类是企业版，也就是RHEL，核心源于Fedora，更新速度慢，但更稳定，提供长期支持并保证RoadMap。3.在不同的硬件和软件环境下测试与认证RHEL，确保它的稳定性。开放RHEL的源代码，但不提供二进制文件。4.靠年度订阅产生营收。通过订阅向客户分发RHEL的二进制文件，并提供包括支持、咨询、软件更新等其他服务。

或者，更简单的说，红帽卖的不是开源代码，卖的是让用户安心使用开源代码的能力。

从这点来说，看上去原Hortonworks的商业模式比Cloudera更像红帽，因为Hortonworks里的产品都是开源的。所以按照这个逻辑，Hortonworks的Arun Murthy担任新Cloudera的首席产品官也很合理，另外，他就是上面《我们对开源的承诺》一文的作者之一。

我们不妨再看一下文章的几点关键内容：

1.……将Cloudera目前闭源许可证下的少量项目整合然后转换为开源许可证。例如，Cloudera Manager，Cloudera Navigator和Cloudera Data Science Workbench（“CDSW”）等组件和产品最终都将在开源许可下提供。4.客户和开发人员将能够通过与Cloudera的订阅协议获得我们的产品……订阅协议将涵盖技术支持和维护条款，以及对最新更新和安全补丁的获取。这种方式使Cloudera的开源战略尽可能与红帽开发的市场领先的早已被全球数千家企业所接受的开源战略保持接近。

这便是新Cloudera的商业模式，开源加订阅，和红帽“接近”，但不完全一样，因为原来闭源的都是周边，不是引擎，所以不存在一个类似RHEL的企业版。

另外，红帽以前主要是做私有化部署，然后在云计算时代下又找到了一个新的叫做混合云的商业模式，这就是Openshift。红帽340亿美金卖给IBM，主要的嫁妆就是Openshift。这点Cloudera自然也没落下，这不近期刚刚发布了自己的混合云平台CDP。

03 追问商业模式

商业模式是否重要？

如果重要的话，那为什么Cloudera和Hortonworks两家商业模式不同的公司却有差不多的市场地位？而如果不重要的话，学习红帽又有什么意义？

这个问题有点严肃，因为它直指Cloudera的基石，那就是Hadoop。

红帽的CEO曾说他们的商业模式很简单，但只能用在“复杂、流行、社区驱动的基础软件”上，他们的主要工作其实是寻找这类软件，至于Hadoop，他有点怀疑。

Hadoop不如Linux复杂，不如Linux流行，不如Linux基础，但这是否意味着Cloudera不能在它上面建立成功的商业模式？

我不知道，我只是看到这样一幅画面——风吹过山坡，搅起蒲公英像雾一样漫天遍野，它们在未知的远方生根发芽，Cloudera抬起头，却看不到属于自己的果实。可他擦擦额头上的汗水，又倔强的抡起了锄头。